Come si misura la notorietà di un marchio B2B senza fare ricerche di mercato

La domanda arriva quasi sempre dall’imprenditore, ed è legittima: «come faccio a sapere se il marketing sta funzionando, se il mio fatturato dipende da dieci trattative all’anno?». È una domanda che mette in difficoltà, perché entrambe le risposte abituali sono sbagliate. Dire «guarda il fatturato» non funziona, per ragioni statistiche che vediamo fra un attimo. Dire «serve una ricerca di mercato» funziona ancora meno: un’indagine seria su un mercato B2B costa spesso più del budget annuale di marketing di una PMI, e su mercati stretti restituisce comunque numeri fragili.

Esiste però una terza strada, ed è quella che usiamo: quattro indicatori che si costruiscono con dati che l’azienda già produce, si aggiornano in mezz’ora a trimestre e non richiedono di comprare niente. Prima però va chiarito perché il fatturato non risponde alla domanda.

Perché il fatturato non risponde alla domanda

Non è una questione di fiducia nei numeri. È che quel numero, in quel contesto, non contiene l’informazione richiesta.

• Numeri piccoli, varianza enorme. Con dieci trattative l’anno, una commessa vinta o persa sposta il risultato del dieci per cento. Il rumore è più grande del segnale: un anno buono e uno cattivo possono dipendere interamente da un cliente che ha rinviato una delibera.
• Ritardo. Se il ciclo di vendita è di sei o nove mesi, l’effetto di quello che si fa oggi si manifesta l’anno prossimo. Le ricerche di Les Binet sulla cosiddetta quota di ricerca — quanto un marchio viene cercato rispetto ai concorrenti — mostrano che il segnale anticipa i risultati di mercato, ma con un ritardo che dipende fortemente dalla categoria: meno di tre mesi nell’energia, fino a sei nella telefonia, fino a circa dodici nell’automotive. La regola pratica è che più lungo è il ciclo d’acquisto, più lungo è l’anticipo — il che nel B2B industriale significa parecchi mesi.
• Attribuzione impossibile. Gartner stima che chi compra nel B2B dedichi solo il 17% del tempo totale del processo d’acquisto agli incontri con i potenziali fornitori, e che quando ne sta valutando più d’uno il tempo dedicato a ciascun venditore scenda al 5-6%. La maggior parte del percorso avviene dove non potete vederla, e quindi non potete attribuirla.
• Il mercato in acquisto è una minoranza. Il lavoro di John Dawes dell’Ehrenberg-Bass Institute, nato nel 2021 su sollecitazione del B2B Institute di LinkedIn, ha reso popolare la regola del 95-5: in un dato trimestre fino al 95% dei potenziali acquirenti di una categoria non è in acquisto. Non è una misurazione, è una stima ricavata dalla frequenza di riacquisto: se un’azienda cambia fornitore mediamente ogni cinque anni, in un anno è in acquisto il 20% del mercato e in un trimestre circa il 5%. Il calcolo si può rifare sul proprio ciclo — con una sostituzione ogni due anni la quota trimestrale sale a circa il 13% — e il punto resta lo stesso: il lavoro sulla notorietà parla soprattutto a chi comprerà fra uno o tre anni. Chiedergli conto del fatturato di questo trimestre è una domanda mal posta.

Quindi: il fatturato misura se avete venduto. Non misura se il mercato vi conosce, e nemmeno se vi conosce meglio di sei mesi fa. Servono indicatori diversi — e devono essere pochi, gratuiti e sostenibili nel tempo, altrimenti nessuno li aggiornerà.

Cosa vuol dire «notorietà», in modo utilizzabile

Prima di misurare bisogna definire, altrimenti si finisce a contare follower. Notorietà utile non significa che qualcuno riconosce il vostro logo se glielo mostrate: significa che il vostro nome viene in mente spontaneamente a una persona che ha un certo problema, nel momento in cui quel problema si presenta.

La differenza è operativa. Il primo caso si misura mostrando qualcosa e chiedendo «lo conoscete?», e produce numeri gonfiati e inutili. Il secondo si misura chiedendo «a chi vi rivolgereste per questo?», e produce l’unico numero che genera richieste.

Ne discende una precisazione importante: non basta chiedersi «ci conoscono», bisogna chiedersi «a quale problema siamo collegati». La ricerca dell’Ehrenberg-Bass Institute chiama questi problemi situazioni d’ingresso nella categoria: i momenti concreti in cui un’azienda si trova a dover comprare. Per una PMI industriale possono essere quattro o cinque, e sono molto specifici — quando la linea si ferma più spesso di quanto il piano consenta, quando un cliente estero chiede una certificazione che non avete, quando il fornitore storico non garantisce più i ricambi, quando arriva un obbligo normativo con una scadenza.

Un’aspettativa realistica: secondo Dawes molti marchi consolidati non superano il 20-30% di intervistati che li collegano a una singola situazione d’acquisto, e persino i leader di mercato spesso si fermano intorno al 50%. L’obiettivo non è «essere il primo nome per tutti»: è essere collegati con chiarezza a due o tre situazioni, e restarci per anni.

I quattro numeri

1 · Menzioni spontanee: «come siete arrivati a noi?»

È il più semplice, il più sottovalutato e quello che nessuno raccoglie in modo disciplinato. La regola è una sola: la domanda si fa in ogni primo colloquio, prima di parlare d’altro, e la risposta si trascrive con le parole del cliente.

• Domanda aperta, mai a scelta multipla. Un elenco di opzioni suggerisce la risposta e distrugge il dato: la memoria è ricostruttiva, e la persona sceglierà l’opzione più plausibile, non quella vera.
• Un campo obbligatorio nel CRM, con la risposta testuale, più una classificazione a posteriori: passaparola, contenuto o intervento pubblico, ricerca online, fiera o evento, contatto nostro, cliente esistente.
• Il numero da guardare nel tempo è la somma di due categorie: «me ne ha parlato qualcuno» e «ho letto o visto qualcosa di vostro». È la quota di domanda che vi arriva senza che dobbiate andarla a prendere. Se cresce di trimestre in trimestre, il lavoro sta funzionando.
• Il rapporto inverso è altrettanto informativo: quante delle ultime dieci trattative sono nate perché qualcuno vi ha nominato, e quante perché siete andati voi a bussare.

2 · Quante volte vi cercano per nome

Chi vi conosce, prima o poi, digita il vostro nome. È un comportamento, non un’opinione, e per questo vale più di qualsiasi sondaggio: nessuno cerca per cortesia.

• Fonte: la Search Console del vostro sito, separando le ricerche che contengono il nome dell’azienda o dei prodotti da quelle generiche. Le prime misurano la notorietà, le seconde la visibilità sui temi. Vanno guardate separatamente, sempre: sommate non dicono niente.
• Il confronto con i concorrenti si fa con gli strumenti gratuiti di analisi delle tendenze di ricerca, mettendo il vostro nome accanto a due o tre nomi del vostro mercato. È un confronto grezzo e sui piccoli volumi è instabile, ma la direzione nel tempo è leggibile.
• Se la proprietà della Search Console non è configurata correttamente — capita più spesso di quanto si pensi, per esempio quando copre solo una versione dell’indirizzo — questo numero semplicemente non esiste. La soluzione è creare una proprietà di tipo «Dominio», che aggrega automaticamente http e https, con e senza www e tutti i sottodomini; si verifica solo tramite un record DNS, quindi serve chi gestisce il dominio. Mezz’ora di lavoro, e poi si aspettano un paio di settimane perché i dati si popolino.
• Un limite da conoscere: una parte crescente delle ricerche si sposta sugli assistenti conversazionali e non compare in nessun rapporto. Il confronto va quindi affiancato da una verifica manuale periodica su come rispondono quegli strumenti alle domande tipiche del vostro mercato.

3 · Quota di voce sul tema, non sul mercato

Confrontarsi con l’intero mercato è deprimente e inutile: contro un gruppo multinazionale la vostra quota di voce sarà sempre trascurabile. Il confronto sensato è sul tema specifico su cui volete essere riconosciuti.

• Si costruisce un foglio con una riga per ogni apparizione pubblica in un trimestre: articoli su testate di settore, interventi a convegni, podcast, citazioni in pubblicazioni tecniche, partecipazioni a tavoli di associazioni.
• Si conta lo stesso per due o tre concorrenti diretti. Venti minuti a trimestre, tutto pubblico.
• Il numero che interessa non è il totale: è il rapporto. E la sua tendenza su quattro trimestri.

Su questo esiste una regolarità documentata negli studi di Les Binet e Peter Field sulla banca dati dell’Institute of Practitioners in Advertising: le marche che mantengono una quota di voce superiore alla propria quota di mercato tendono a guadagnare quota nel tempo. Nel loro lavoro dedicato al B2B, condotto con il B2B Institute di LinkedIn, dieci punti di quota di voce in eccesso corrispondono a circa 0,7 punti di quota di mercato guadagnati all’anno, contro gli 0,6 del largo consumo: un effetto in pratica identico, non superiore. Gli autori stessi definiscono i risultati provvisori, perché i casi B2B nella banca dati sono meno di cinquanta e selezionati fra campagne premiate. È comunque il motivo per cui questo indicatore, per quanto artigianale, merita di essere tenuto.

4 · Qualità di quello che arriva, e inviti ricevuti

• Percentuale di richieste in ingresso che descrivono già il problema nei termini che avete definito voi. È la prova più diretta che la vostra impostazione ha attecchito.
• Percentuale di trattative in cui non venite confrontati con nessun altro. È il gradino più alto: significa che siete stati chiamati per primi, non messi in una lista.
• Inviti ricevuti contro candidature presentate — a parlare, a scrivere, a partecipare a un tavolo. Quando la maggioranza arriva su invito, la notorietà si è trasformata in autorevolezza.

Due controprove che quasi nessuno tiene

• Finestre perse. Quante gare, sostituzioni o investimenti sono avvenuti nel vostro bacino senza che foste nemmeno consultati. È il numero più severo che esista: misura l’assenza, che nessun cruscotto mostra mai. Su mercati ristretti si ricostruisce chiedendo ai clienti e leggendo il settore.
• Tasso di risposta all’outbound a parità di lista, messaggio e persona che scrive. È un esperimento naturale: se lo stesso messaggio, mandato allo stesso tipo di aziende, ottiene più risposte quest’anno dell’anno scorso, la differenza è la notorietà. È la misura più economica e più onesta che conosciamo.

Come si mette in piedi, senza budget

• Settimana 1 — Un campo obbligatorio nel CRM per la risposta testuale a «come siete arrivati a noi?», e la regola che nessuna opportunità si apre senza. Cinque minuti di configurazione, una riunione di dieci minuti con i commerciali.
• Settimana 1 — Verifica della Search Console e, se manca, creazione della proprietà di tipo «Dominio» con verifica via DNS. Poi si aspetta: i dati si popolano nel tempo, non si guardano il giorno dopo.
• Settimana 2 — Il foglio della quota di voce, con i nomi dei due o tre concorrenti che contano davvero e la lista delle testate e degli eventi del settore.
• Settimana 2 — La definizione scritta delle tre situazioni d’acquisto a cui volete essere collegati. È la parte più difficile e quella che dà senso a tutto il resto.
• Poi: una revisione di trenta minuti a trimestre. Non mensile. Sono segnali lenti, e letti troppo spesso producono decisioni impulsive su rumore statistico.

Gli errori che rendono inutile la misurazione

• Misurare la portata invece del riconoscimento. Impression e follower sono i numeri più facili da far crescere e i meno collegati al fatto che qualcuno vi chiami.
• Fare la domanda sull’origine a scelta multipla, o farla a fine trattativa quando il ricordo è ormai riscritto.
• Cambiare messaggio prima che il mercato lo abbia sentito. Sarete stanchi del vostro posizionamento circa due anni prima che il vostro mercato lo noti.
• Pretendere una lettura mensile di indicatori che si muovono su base annuale.
• Commissionare una ricerca statistica su un mercato di duecento aziende. Con bacini così stretti la statistica non regge: sono più informative quindici interviste qualitative a clienti acquisiti e a trattative perse, condotte da qualcuno che non sia il commerciale che le ha seguite.
• Attribuire tutto all’ultimo contatto. In un percorso lungo, l’ultimo clic è quasi sempre il meno interessante.

La domanda da fare al prossimo comitato di direzione

Prendete le ultime dieci trattative aperte e dividetele in due colonne: quelle nate perché qualcuno vi ha nominato o vi ha cercato, e quelle nate perché siete andati voi a bussare. Poi fate la stessa cosa con le dieci di due anni fa.

Se la proporzione non è cambiata, avete lavorato molto e non avete costruito niente di cumulativo: ogni anno ricomincerete da capo con la stessa fatica commerciale. Se è cambiata, sapete esattamente quanto vale il lavoro sulla marca, in unità che il vostro direttore commerciale capisce al volo.

Misurare, come si è visto, costa poco. La parte difficile viene prima: decidere per cosa volete essere riconosciuti e a quali situazioni volete essere collegati, sapendo che significa rinunciare a esserlo per tutto il resto. È il lavoro del percorso strategico Posizionamento e notorietà. Mantenerlo nel tempo — presidiare le ricerche, osservare i concorrenti sul tema, tenere aggiornato il quadro trimestre dopo trimestre — è invece un lavoro continuativo, ed è quello che facciamo con SEO, AEO e Market Intelligence. La misurazione, da sola, non ha mai reso nessuno più conosciuto: serve a sapere se la direzione presa sta producendo qualcosa, e a difenderla quando qualcuno propone di cambiarla al primo trimestre storto.

Fonti

• John Dawes, «The 95:5 Rule», 2021, Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science con LinkedIn B2B Institute — stima euristica ricavata dalla frequenza di riacquisto; l’autore precisa che non va intesa come regola precisa. https://johndawes.info/the-955-rule/
• Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science — disponibilità mentale e situazioni d’ingresso nella categoria (category entry points). https://marketingscience.info/news-and-insights/advertising-effectiveness-and-the-95-5-rule-most-b2b-buyers-are-not-in-the-market-right-now
• LinkedIn B2B Institute, How B2B Brands Grow. https://business.linkedin.com/marketing-solutions/b2b-institute/how-b2b-brands-grow
• Les Binet e Peter Field, «The 5 Principles of Growth in B2B Marketing», B2B Institute / LinkedIn, 2019, su banca dati IPA — dieci punti di quota di voce in eccesso corrispondono a circa 0,7 punti di quota all’anno nel B2B e 0,6 nel largo consumo; risultati definiti provvisori dagli autori. https://business.linkedin.com/marketing-solutions/b2b-institute/marketing-as-growth
• Les Binet, «Share of Search as a Predictive Measure», IPA EffWorks Global, ottobre 2020 — tempi di anticipo differenziati per categoria. https://ipa.co.uk/media/9566/effworks-2020-share-of-search-as-a-predictive-measure.pdf
• Gartner, The B2B Buying Journey — quota di tempo dedicata al contatto diretto con i fornitori. https://www.gartner.com/en/sales/insights/b2b-buying-journey
• Google Search Console, documentazione sui tipi di proprietà e sulla verifica tramite DNS. https://support.google.com/webmasters/answer/34592
• Percorso strategico Bryan «Posizionamento e notorietà». https://www.bryan.it/framework-brand-awareness
• Gestione continuativa Bryan «SEO, AEO & Market Intelligence». https://www.bryan.it/managed-service-seo-aeo

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"Come faccio a sapere se il marketing sta funzionando, se il mio fatturato dipende da dieci trattative all'anno?"

È la domanda che a settembre torna in ogni riunione di budget, ed è legittima. Il problema è che entrambe le risposte abituali sono sbagliate.

"Guarda il fatturato" non funziona: con dieci trattative, una commessa vinta o persa sposta il risultato del dieci per cento. Il rumore è più grande del segnale.

"Serve una ricerca di mercato" funziona ancora meno: costa spesso più del budget annuale di marketing di una PMI, e su un mercato di duecento aziende restituisce comunque numeri fragili.

C'è poi una ragione più profonda. La regola del 95-5 di John Dawes (Ehrenberg-Bass, con il B2B Institute di LinkedIn) dice che in un dato trimestre fino al 95% dei potenziali acquirenti non è in acquisto. Non è una misurazione, è un calcolo sulla frequenza di riacquisto: se si cambia fornitore ogni cinque anni, in un trimestre è in acquisto circa il 5% del mercato. Fatelo sui vostri numeri e vedrete quanto è piccola la quota a cui state parlando quando parlate solo a chi compra adesso.

Quattro numeri che invece una PMI può raccogliere da sola, gratis:

1. Menzioni spontanee. "Come siete arrivati a noi?" in ogni primo colloquio, domanda aperta, risposta trascritta con le parole del cliente, campo obbligatorio nel CRM. Mai a scelta multipla: l'elenco suggerisce la risposta e distrugge il dato.

2. Quante volte vi cercano per nome. Search Console, separando le ricerche con il vostro nome da quelle generiche. È un comportamento, non un'opinione: nessuno cerca per cortesia.

3. Quota di voce sul tema, non sul mercato. Contro una multinazionale la vostra quota sarà sempre trascurabile; sul vostro tema specifico no. Un foglio, venti minuti a trimestre.

4. Qualità di quello che arriva: quante richieste descrivono già il problema con le vostre parole, e in quante trattative non vi confrontano con nessuno.

Più una controprova che nessuno tiene: il tasso di risposta all'outbound a parità di lista e messaggio. Se lo stesso messaggio ottiene più risposte quest'anno dell'anno scorso, quella differenza è la notorietà. È la misura più economica e più onesta che conosca.

Nell'articolo il metodo completo e come metterlo in piedi in due settimane, senza comprare niente.

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Versione breve

Un esercizio da fare al prossimo comitato di direzione, dura dieci minuti.

Prendete le ultime dieci trattative aperte e dividetele in due colonne: quelle nate perché qualcuno vi ha nominato o vi ha cercato, e quelle nate perché siete andati voi a bussare.

Poi fate la stessa cosa con le dieci di due anni fa.

Se la proporzione non è cambiata, avete lavorato molto e non avete costruito niente di cumulativo: ogni anno ricomincerete da capo con la stessa fatica commerciale.

Se è cambiata, sapete quanto vale il lavoro sulla marca — in unità che il vostro direttore commerciale capisce al volo, senza bisogno di una ricerca di mercato.

Nota per la pubblicazione: la caption aggancia il pezzo alle riunioni di budget di settembre; l’articolo non contiene riferimenti temporali ed è ripubblicabile a gennaio o a chiusura di esercizio.